秋分这天，《21CBR》记者在北京南四环的一栋写字楼里满江红配资，见到了崔渐为。
这位号称“全中国吃冰淇淋最多的男人”，身穿黑色T恤配牛仔裤，在略显拥挤的办公室里，带着山西口音，侃侃而谈近3个小时。
毕业于北大光华管理学院，创立意式冰淇淋连锁店“野人先生”之前，崔渐为走的是金融白领路线：
他曾在一家意大利投资机构工作了4年，其间深度参与了一家Gelato家族企业的收购，协助其在北京三里屯开出数家门店，并与技术顾问安吉罗·贝尔杰拉诺建立起友谊。
Gelato在意大利语中，意为“冰淇淋”，崔渐为与其缘分就此结下。
他在2011年开始创业，走自建牧场的重资产模式，主打“当天现做，分时售卖”，首店落地北京五道口。
当时，这位原名“崔建维”的32岁青年，特意改名成“渐为”，寓意“渐渐有所作为”。他暗下决心，“一生做好一件事，打造极致冰淇淋”，这至今是其微信签名。
相较奶油含量偏高的美式产品，意式Gelato主要用牛奶搭配水果、坚果等天然食材，口味清爽，脂肪含量相对低且不含添加剂，成本和售价也更高。
野人先生将单品定价锚定28元、38元。
崔渐为与两位联合创始人组成“互补铁三角”。崔负责品牌塑造、产品研发；他的MBA同学余学清担任CEO，抓供应链、运营及日常管理；人大商学院的姜博，则负责财务、法务，以及野人先生冰淇淋大学和加盟体系。
三位好友，共用一间办公室。
早年间，每人只拿1万块的月薪，稳扎稳打，把店铺开进各个城市的核心商圈。2023年底开放加盟后，从100家左右起步，迅猛扩张，今年8月门店数破千。
窄门餐眼的数据显示，到9月末，DQ国内门店超1700家，波比艾斯约1100家，野人先生紧随其后，哈根达斯仅约320家。
“1000家是里程碑，更是新起点。”崔渐为在朋友圈写道。
14年来，他打磨供应链和产品，以0融资，脚踏实地开好每家店的实战经历，引领和陪伴品类成长，终以本土Gelato头号黑马之姿，突围而出。
以下为崔渐为自述，经编辑整理：
长坡赛道
2006年前后，我在意大利做基金投资，负责一个冰淇淋相关的项目，发现一个很有意思的现象：
意大利有4万多家冰淇淋店，主流都是单店模式，没有真正的连锁品牌。反观美国市场，星巴克把意大利的咖啡文化标准化、连锁化，做成了全球生意。
我当时就想，为什么Gelato不能复制这个路径？
用巴菲特的“滚雪球”理论来分析，这个赛道符合所有要素：足够长的坡道，足够厚、足够黏的雪。
我们先做“鲜果会”，是制备更简单的软冰淇淋，类似DQ。做了十几家店，主要是积累队伍，摸索门店运营管理经验。
过去，冰淇淋行业有一个被忽视的问题，就是新鲜度，大家觉得它是冷冻的，可以一直放。
事实上，意大利冰淇淋是门店现做，流通快，一般1～3天就能周转，新鲜度很高，是全球公认的冰淇淋皇冠。
我们起步就有一种志向，放眼全球，对标最好的，希望能做出超越西方的产品。
牛奶是冰淇淋的灵魂，我们要找到最好的巴氏鲜牛奶。当时，市面上的牛奶不能令人满意满江红配资，于是我们迫不得已自建牧场。
中小型牧场有利于更精细化养殖，做出指标更好、口感更佳的鲜牛奶，成本确实会大幅增加。不过，野人先生希望把价格做到更亲民。
意大利Gelato品牌Venchi在国内卖60-70元一杯，哈根达斯卖40多元一个球，单球大多是80克。
野人先生单杯130克，最低卖28元，按克重算下来，是它们价格的一半左右。
冰淇淋是一个全人群的低频消费，最主流的两类人群，一是宝妈带小朋友的家庭，二是以年轻女生为主的潮流客。
换个角度想，这是一个能从1岁吃到99岁的品类。
相比之下，茶饮、咖啡属于窄众人群的高频消费，幼童和老人喝咖啡较少，30—40岁人群频次更高；奶茶则是年轻人的高频消费。
冰淇淋的季节性依赖并不强，这有点反常识。
冬天的冰淇淋卖得很好，这和选址相关，如果在大街上开店，寒风嗖嗖，肯定有影响，野人先生大部分门店都开在购物中心里。
创业前期，野人先生没有拓展岗位，一百多家直营店收到很多购物中心的邀约，从中挑选开出来的。
大商场可能会有十余家奶茶、三五家咖啡店，也需要一两家冰淇淋店。
我认为，每个购物中心一层都可以开一家野人先生，冰淇淋和高端茶饮、品质咖啡、健康轻餐等，共同构建起休闲餐饮氛围。
先慢后快
野人先生的两位联合创始人，和我有长时间的交集，彼此了解、技能互补。
我主要负责品牌和产品，大部分文案是我写的，比如“Stay wild,keep real”“凉凉的惊喜，暖暖的回忆”等口号，企业的使命、愿景、价值观等，是我发自内心的感想。
大家能吃苦、不怕累、想做长远的事业。最初，我们没有办公室，经常待在门店，拉货、采购、选址、培训，统统亲自上阵，天天在一起。
我们的人员架构极度扁平化，像个大家庭，一起奋斗多年，首家店的三名员工，现在还在公司里。
印象最深的是疫情期间，我们转到线上做社区团购，一线员工们有人制作冰淇淋，有人负责团购接单，有人规划配送路线，有车子的就去送货，经常干到深夜，大家自发拧成一股绳。
研发产品、自建牧场等，需要大额投入，野人先生一直未融资。我们几个创业时，都有一定积蓄，一心只想着把冰淇淋连锁做好，没在意短期回报。
不融资反而成为优势，没有外部的增长压力，野人可以按照自己的节奏发展，不至于动作变形。
每一项投资决策，团队都做好了打水漂的准备，确保现金流稳定的情况下，就坚决地投下去。逢山开路、遇水搭桥，解决问题就行。
比如自建牧场，我们很早就想好了。
三个创始人都不是畜牧养殖背景，我花了两年多时间，邀请一位中国农业大学的专家加入股东阵营，他在养牛这个细分领域建树颇多，是“中国三农人物”获得者。
野人从第一家店开始，就是赚钱的。
当然也有教训。2016—2017年，开店速度很快，近半数的店位于北京以外的地区。到2018年底我们发现，外地的店经营不善。
这就是膨胀了，餐饮要做区域聚焦，和员工在一起，培训和督导要常抓不懈，这些都需要区域聚焦才能实现。
2019年，我们只干了一件事——关店。我不敢去任何一家撤店现场，我受不了那种场景，每家店都是辛苦熬了无数的夜才落成的。每关一家都损失惨重，亏了好多。
这个过程，让我们更加理解何谓高质量增长。
现在我有三分之一的工作时间用于巡店、与加盟商沟通。每家店都是层层审核、达到标准后才会开。加盟门店约有800家，单店的初期投入在60万元左右。
选择加盟商伙伴，本质上是在选一类人，要具备把一家冰淇淋店运营好的能力，也希望双方有类似的价值观——本分经营，悦近来远。
主打现制
国际巨头冰淇淋连锁的传统做法，是在工厂大规模生产冰淇淋后，配送到门店，进行挖球售卖。
Gelato“意式冰淇淋”的精髓，在于“新鲜和现制”。我们每个门店都配备冰淇淋机，新鲜食材到店后现制，类比中餐的食材现炒，刚出锅的更好吃。
真正让中国消费者理解冰淇淋现制的差异和含金量，我们花了将近15年。
团队测试发现，冰淇淋不添加乳化剂、抗氧化剂、防腐剂等，抵抗温度波动的能力很弱，最佳赏味期是4个小时，于是首创了分时售卖的模式。
这是自加难度的做法，到今天也没有其他品牌跟进。
为了确保当天现做、拒绝隔夜，我们从21点开始买一送一，一旦消费者发现哪家店有隔夜产品，我们提供1000元奖励。
产品造型也是我们首创的——天然纹路、拉丝带尖、昂扬挺拔，每个冰淇淋都是独一无二的创作，让一线伙伴更有成就感。野人先生每年会举办匠心杯大赛，一等奖，奖励意大利旅游。
野人先生的研发团队只有6个人，往美食家方向培养。
我们对研发不卡预算，哪儿有口碑新店，无论饮品店、面包店还是米其林餐厅，会第一时间去探店体验，很多国外的店都是说去就去。得吃遍天下美食，才能融会贯通、碰撞出灵感。
他们日常深入各种食材的原产地。
比如，最近推出的猕猴桃口味冰淇淋，团队研究了三四年，最终选用的来自陕西眉县的国家地理标志产品，做到树熟采摘后马上通过顺丰冷链直发门店。
研发是个漫长而痛苦的过程，没有一个确切的标准。
我通常是最后一道关卡，打动不了我的，就不会上市。做研发时，我一天要试吃十个、八个，我肯定是全中国吃冰淇淋最多的男人。
冰淇淋店提升进店转化，一般会用玻璃柜展示，刺激购买欲。
我们选择牺牲展示性，采用密闭独立温控售卖柜，更有利于保持冰淇淋的品质。同时，减少在售口味数量，提高周转，保持新鲜度。
开心果冰淇淋，野人先生推了5年，直到2023年突然量变到质变，成了全行业模仿的爆品。
甚至一些国际大牌，对于我们的开心果、大米口味，还有试吃、晚上买一送一等做法，全盘学习。我们觉得，能推动行业进步就很开心。
野人先生不设上市目标，它就像一棵自然生长的树，水到渠成，我不愿给它设限。
冰淇淋的创业旅程满江红配资，赋予我珍贵的体验，跟之前上班的经历完全不同，让我感受到了生命之美和活着的意义。
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